為成果而管理 Managing for Results
1.在社會情境中，某些極端的少數事件，也就是最初的10% 事件，佔所有成果的90% ; 但絕大多數的事件只佔成果的10%左右。數百種產品中的少數產品，創造了大部分的營收; 研究也是如此，實驗室中幾乎所有的重要創新，都出自少數幾人之手; 90% 的成果由最初10%的事件產生，但90%成本卻是由毫無成效的其餘 90% 事件造成; 資源和心力通常會自行分配給幾乎不產生成果 90% 的那些事件。它們自行分配給所有事件，而非分配給成果。
2.企業通常會忍不住想修補昨日的破衣，而不是設計明日樣式，這是非常危險的行為。
3.集中心力是取得經濟成果的關鍵，經理人必須集中心力在產生最多營收的最少數產品、產品線、服務、顧客、市場、分銷通路、終端用途等上面。最重要的是企業所有人力資源中，最稀缺昂貴但效能最高的管理人才，也需要集中在少數的重大機會上。
4.對影響深遠的重大問題，鼓掌通過做成決策是最危險的事；需要的不是正確的答案而是正確的問題。
5.流行格言中極少有像這句話這麼離譜的：如果一開始不成功，請再試一次。應該改成這樣才比較正確：如果一開始不成功，請再試一次，不行的話就嘗試別的方法。一再重複，每試一次，成功可能性越小，而非越成功。
6.將資源集中在成果上，是最好最有效的成本控制方法; 將機會最大化，是取得高成果/努力比率，以及控制並壓低成本的主要途徑，其他控制成本是額外的工作，不是核心要務。
7.極少事情像錯誤的財務結構那樣讓人付出昂貴的代價;但同樣極少事情像錯誤的財務結構那樣，完全隱藏在傳統的成本方法中，使傳統的削減成本努力，完全沒有用武之地。
8.分析生產成本時，該問的問題是什麼做法最有效果？什麼做法能用最少心力與費用達成最大成果？
9.了解自家企業知識的最佳方式，是檢視做得好的事情以及明顯做得不好的事情。有什麼事情我們沒有感受太大的壓力，卻做得很好; 其他公司卻無法同樣的做好。必然要問的第二個問題是，有什麼我們做得差，但別人做起來卻不費吹灰之力？
10.企業可以拿本身的失敗和自身的成功相互比較，並問什麼事情解釋我們的表現？
11.許多企業必須在一個以上領域有超乎平庸的表現，但要具備市場提供經濟獎酬的那種真正的知識，就需要專心致志把一些事做到極好。
12.把資源最大化的絕對規則：永遠不要將重大機會託付給不成氣候的泛泛之輩。
13.捨棄是創新的關鍵。需要推動的領域和捨棄相輔相成，因此值得擺在同等重要的位置。
14.我們必須成長禁不起縮編，這種論點是詭辯，將脂肪與肌肉混為一談，將忙碌與經濟成就混為一談。沒有產生成果的活動只會浪費心力，那是負擔，就像超重對人體來說是一種負擔一樣。
15.平庸的產品(以乳牛舉例)必須以它們已有的較少資源湊合著使用，它們被置於擠奶狀態，但企業不會餵食它們，一旦這些乳牛產量迅速減少，就應該被宰殺。
16.企業應將重大機會列成清單，並給予排名，這是一個強迫選擇，對一流人才團隊也採相同程序，將高排名人力配置於需要他們的排名最高機會，以此類推，永不犧牲排名較高機會。
17.可以嘗試的一件事，是去發現和偶爾創造適當的風險，並善用不確定性。打造未來不是要決定明日做什麼，而是決定今日應該做什麼，才能擁有明日。
18.人們覺得困難的是設定優後事項，也就是決定哪些是不要做，如果要推遲某件事，其實就應該放棄不做；這句話說再多都不夠。不論一件事以前看起來多可取，它當時必須被推遲不做，如果現在回頭去做，幾乎總是錯誤。
19.除非將少數一流資源全數投入少數絕佳機會，否則根本沒有把優先要務設定好。
20.關於優先要務的決策，真正重要的是必須深思熟慮，腦袋清楚地做出決定。
21.人如果一開始就從負面方向去想，總是能找到不做任何事的好理由。
22.知識工作中很重要的一件事，是不要去做即使成功也不會有重大成果的研究。
23.承諾使自己的知識和努力為經濟成果產生貢獻。知識工作者關注的焦點放在貢獻上，而不是放在工作、技能、技術上。